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百度 对声讨书中提到的资金违规问题，胡春梅说，“拯救表演动物项目”的每笔资金都是通过合法的公募公益平台依法依规筹集的，资金的使用也受到公募基金会和腾讯公益基金会的审核和公示。

昨日，「唯物」第一时间编发了「张小龙最新内部演讲：警惕KPI和流程」，这是10月26日张小龙在腾讯WXG微信事业群年度管理团队领导力大会上发表的演讲，演讲中，张小龙以过往实例阐述了自己对产品与管理的思考。

文章发出后瞬间刷爆了朋友圈，并引起热议，唯物共收到了百余条评论。出于阅读体验考虑，我们并没有将所有的评论放出，现整理一些精华评论供大家思考与探讨。

第一个有争议的论点是如何看待KPI的问题。张小龙在演讲中说，虽然大公司需要KPI，但把很多目标数字化是不太合理的，我们达到的KPI，是我们产品的副产品，就是说，我们把这个东西（产品）做好以后，我们的KPI自然就达到了。

来捧哏的群众表示：

@郝多

通用汽车前二把手鲍勃·卢茨的著作《绩效致死》，详细讲述了曾经叱咤风云的通用汽车怎么被内部不合理的KPI考核体系和流程弄得产品江河日下，几乎彻底失去市场竞争力的。而张小龙讲述同样问题，眼界似乎还高出鲍勃·卢茨一筹。

@Joney

把目标用简单粗暴的KPI量化，过程与得到的结果也往往是变味的。非常全面、复杂的KPI又会极大的增加员工的心理负担、考核成本、流程复杂度等等，以致严重影响效率，所以，对于有强大自驱力的员工或团队，把原始未经量化的宏观目标给他，才是最好的方式。论自驱力的重要性。

@勤劳的小灰领

所以说做任何事情一定要回归它的本质，把最根本的事情做好，KPI一定就能完成。如果结果不是这样，那么这个KPI是存在问题的。

甚至还有人说：

@石头哥

索尼就是死在KPI上。

确实，索尼前常务董事天外伺郎曾发表文章说，索尼的衰败是因为绩效主义扼杀了企业的创新，因而导致员工只埋头做事，而不再仰望星空，丧失了挑战精神。

但世界经理人发文评论说，天外伺郎错误的解读了绩效考核与管理制度，他作为常务董事只潜心于研发工作与秉承老板的意图，而忽视市场与客户需求，这种“唯技术”和“唯上”的文化，导致了索尼呗新技术所替代，恰恰是死在了绩效管理的不足上，有了不完善的KPI仍然倒闭的索尼们，如果没有KPI就死得更早!

评论中也不乏这样的质疑与思考：

@林

KPI和流程并不是原罪，但分岗位和制定是否合理，举个荒缪点的例子，给派出所长制定绩效考核，每个月必须破50个案子，完不成KPI就撤职，然而该地区一向太平，平常案件都没几个，那你们说最后事情导向会如何？至于流程，我的看法是内紧外松，行政财务人力之类的必须规范流程，责任落实，不会出现踢皮球，但比如你说让个市场销售必须每天准点到公司打卡开会再出去跑业务，签个合同要客户和公司之间跑个五六趟等一两个月，还想不想开公司了？

@璩秋龙

个人觉得并不能一概而论，是否需要kpi和流程是由团队人员素养决定的，只有大家目标高度一致，愿意为这一目标努力奋斗时，确实不需要流程和kpi；但团队大的时候，很难做到团队向心力仍然十足。

第二个是关于团队的敏捷性的问题，张小龙认为，初期小团队的敏捷项目管理，省去了许多中间流程，对项目的推动十分快。

捧哏的群众认为：

@海纳

简化流程、精简机构、整顿帮派、优胜劣汰，是一个组织胜败兵法。

@周涵宁 Eric

常常听到朋友说某某公司某某部门已经是大公司做派的养老院，有能力的人自然就会离开，选择可以做从零到一的项目的机会。其中很大的原因是沟通成本和流程化带来的无力感。张小龙在他今天的地位，还能够公开的指出这些问题，并且试图去纠正，其勇气非常人能及，值得钦佩！

@尼桑

小团队人人都可以是产品经理，去改变转型产品局部，这样个人的激情是无线的。大团队，各干本分，说的最多的是排期，排期。。无限延长产品开发时间，降低产品效率。大团队的定义与人数无关，只与成员的想法有关。

@暖凝霜

所有的目标都是执行过程带来的结果！一味的追寻目标数据就多少会忽略过程的重要性！很多人都会提可复制性，可复制肯定指的是过程而不是目标数据！有好的过程自然而然带来优异的目标，就像修一座宫殿：重要的是蓝图，更重要的是一块块砖石的砌合方法是否正确，最后才是建成的壮观景象！并且有了因，果必然！

持质疑态度者认为：

@唐颖婴

敏捷还是有适用性的，在一个不合适的团队强推敏捷只会带来灾难，敏捷的本质是快乐开发，但相当多的产品经理在学习了一套所谓的敏捷项目管理以后，把痛苦的伪敏捷当作敏捷灌输给公司管理层，导致项目沦为产品经理笼络行政权的手段。

@木鱼

说的没有错，kpi和流程会导致很多问题，但是敏捷也不是人少就可以实现的。个人认为敏捷的团队需要高素质的成员才能实现，而且敏捷对于boss而言不能简单理解为快速响应，文章中提到一个问题晚上提出，第二天就上线了，背后以为着加班赶工。实际张小龙的演讲只是宏观的一个概括，具体问题在实际操作中应该更具挑战与技巧。感觉大多数人都忽略了实际的管理工作

@小乌龟

感觉有点天真，关于敏捷那里。这就跟治理大国跟治理小国一样，规模一旦上去，量变引起质变，就完全是两回事。

举个例子，微软做一个path，开发也许只是一两天就搞定，但是跟发布版本的适配，更新计划，漏洞审查，甚至法务，这些通通都得过一遍，要是哪个环节出了问题，还得打回去重来。能说它不敏捷吗？不是，只不过出差错的代价太大了。

 想象一下微信用敏捷的方式，一旦哪个环节因为激进而出问题，停个半天，这样的损失有多大？而如果短期内停个两三次，这对品牌的伤害是致命的。孰轻孰重？ 

其实张小龙的担心我能理解的，怕大公司病，要求保持危机感。但在我看来，这些影响巨大的产品都有时代性，在这个时代里，能做的就这么多，剩下的所谓持续改进，不过是锦上添花。就如例子讲的那个feature，加不加用户体验不大，反而会导致越来越臃肿，无非在这个盘子上翻过来覆过去的花样。

同样的例子比如红极一时的一些web20网站，投入巨大的建造敏捷部署，ab测试，结果呢？时代潮流一改，依旧不堪一击。与其投入巨大的在原来盘子上转，还不如跳出来或者先等着。跳出来就是如同iphone一样，推动时代的革命，先等着就是等待ar的成熟，直接开发新的令人印象深刻的作品。微信到此已经足够了，即便想创新，还不如孵化一下新团队呢。

@木鱼

说的没有错，kpi和流程会导致很多问题，但是敏捷也不是人少就可以实现的。个人认为敏捷的团队需要高素质的成员才能实现，而且敏捷对于boss而言不能简单理解为快速响应，文章中提到一个问题晚上提出，第二天就上线了，背后以为着加班赶工。实际张小龙的演讲只是宏观的一个概括，具体问题在实际操作中应该更具挑战与技巧。感觉大多数人都忽略了实际的管理工作

@Q

一直推崇敏捷开发，快速迭代，快速上线，快速验证，不好的改，好的继续改更好，但任何方式方法都有两面性，敏捷得宜效率加倍，失宜同样会混乱倍增，像微信这种阶段和体量的产品，更看重的是稳定地变现，而不是敏捷地变变变

@子衿

敏捷开发的小步快走方式考验领头羊的眼光，否则也是无头苍蝇乱撞而已。

大公司流程长这是发展的副作用，张小龙说要求某一功能一周后上线结果两天后就上线了，这说明什么？——领导重视的优先排期、其他的需求被延期了。 

@wind

没有意义，如果是狼，当然不用乱七八糟的规矩去管理，只需要头狼领好队就行，但是要是一群猪，你不定个规矩的话，猪圈都给你拱塌了，所以说，带队的很重要，选队员更重要。

@老蒋

大公司病不可避免

第三个是关于活水轮岗制度的问题，张小龙认为，轮岗可以帮助组织内部人员流动的更佳顺畅，同时走出舒适区，对个人和团队和竞争力的提升都很有帮助，并公布了新制度，总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的，必须要有轮岗的经历。

对此捧哏的群众表示：

@Happy刘

轮岗会了解不同岗位的特点，会从对方的角度思考问题，提高沟通效率，从而提升个人的核心竞争力。

@Ingo

人人都是产品经理这本书里也讲过KPI的问题。内部轮岗这个点子太棒了，成本低，还能学到东西！可以体验到各种职位人员的感受，提高自己多一方面的能力，还能挖掘自己的潜在能力，指不定轮岗后才发现，另外一个工种更适合自己！

持质疑态度的观点有：

@jiayunan1s2x

其一，敏捷思维，放到张小龙这里，就是执行力和果断执行的问题。发现问题，立刻分析，当时解决，即时处理，稍等完毕。

其二，一个和尚有水喝，两个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。人多后必然形成的组织化，又决定了工作势必流程化，组织化和流程化，又会造成工作的问题的解决时效的推迟延长，不具有敏捷思维发挥效用的可能性了。

还有很多其他观点，说得挺实在，嘴上不谈情怀，其实打心眼儿就是个讲情怀的pm，如果这句话是真的，我变很是欣赏，做一个好的产品，好的工具，就应该是高效的，用完即可丢，而不是始终具有粘性，这是相互矛盾的，必须有取舍。

@子衿

教科书式的精要，可以学习，切勿乱模仿。

“活水计划”激发员工的潜力并提高职业天花板，你每天搬各种砖，真的需要考虑天花板问题？

大船难掉头，如果能快速掉头的话，那么还有创业公司什么事儿？

｜后记

在知乎「 张小龙是个怎样的人」这个问题下，获赞同最多的是和菜头的回答，其中有句话这样说，微信在8个月里就横扫了整个市场， 比它炫的没它简单， 比它简单的没它快，没有谁比它更快， 哪怕在GPRS下，微信也能把进度条轻易推到底。 万法归宗，唯快不破。

 一个月前，微信小程序的到来，让移动互联网进入了下半场的较量。就影响力来说，这个时代似乎已非他莫属。

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